1970年代

・本社スタッフ部門は、マーケティング本部となる　ほかに本社経営企画室および経営管理室　
・営業本部は東京営業部とする
・スタッフ部門ライン部門（支店を含む）を通じて部課制を廃しチーム単位のフラット組織を採用

　1965（昭和40）年に当社が立ち上げた中小企業の会員組織“EDPサークル”は、1970（昭和45）年末をもって解散することになった。全国で電子計算機の設置台数が7,000台を超え、コンピュータについての認識を深め経営近代化を啓発するという当初の目的は達成されたと判断したためである。これとともにPR誌「NJCジャーナル」も同年12月号をもって廃刊とした。NEACのユーザー向けには翌1971（昭和46）年4月から隔月で「NJC-EDPニュース」を発行したが、これも1972（昭和47）年12月で刊行を終え、当社の社外PR媒体は姿を消すこととなった。

　当社は1970（昭和45）年度に、生産性および採算性を重視した目標管理制度を導入した。売上だけを見れば急成長を遂げてきたが、それに収益が伴わず、前年の税引前利益が目標に遠く及ばなかったことを受けた対応であった。1971（昭和46）年には、従来の受注・売上クォータ（四半期）制を粗利益・営業収入、経費を含めた予算実行制度に変更した。振り返れば売上拡大路線から収益第一主義への転換が不可欠な時期であったといえる。

　当社は創業時からの家族的な雰囲気を持った会社であったが、従業員が700名を超える規模になり、労使間の意識の違いが生じるのも当然のようになっていた。特に若年層や社歴の浅い従業員にその傾向が目立った。このような社内の変化を背景に、1971（昭和46）年5月に日本事務器労働組合が結成され、従業員がみな組合員となるユニオンショップ制をとった。以後、従業員の解雇は組合と協議した上で行い、ベースアップや賞与は組合と会社の団体交渉により決定した。

　組織改編を行い、EDP（電子データ処理）に関する開発機能を販売部門のラインから分離し、スタッフ組織のEDP開発室として独立させた。新製品をはじめ開発業務に集中する部署の立ち上げであった。また経営管理室の機械化推進チームと事務センターを東京営業本部所属の計算センターに統合し、データセンターとして独立させた。

　会社からの人事考課を従業員が一方的に受け入れるだけでなく、従業員自身も考課に参加する自己評価制を、1972（昭和47）年4月から導入した。当事者である従業員が過去1年間を振り返り、自己分析→反省→目標設定→業務の遂行→結果の検討という手順で自己評価をする。この結果をもとに上司と面談し、社内の意思疎通を図るとともに、より客観的な評価につなげていくためだった。従業員一人ひとりが意思表示をすることで、人事考課への不信を減らすことにもつながる。モチベーションの向上と能力開発、人材育成を期待しての新たな人事制度への切り換えであった。

・従来の計画推進室と東京営業本部を統合
　6営業部、情報システム部、技術サービス部および東部営業部（横浜、大宮、新潟、静岡の各営業所）に編成　管理部門としては、経営企画室、経営管理室をおきほかにEDP開発室、プロジェクト開発室を設置

　1973（昭和48）年は、1924（大正13）年に当社が創業してから50年目となり、株式会社に改組した1948（昭和23）年から数えても25周年であった。この記念すべき年に、当社は6月に東京、名古屋、大阪で、7月に広島、福岡、札幌、仙台で新製品発表展示会を開いた。これと併せて50周年記念パーティーを開催した。展示の中心となったのは「インラインシリーズ・システム7」と「NEACシステム100」で、そのほかにも新製品や新規取扱製品が多数展示された。

　海外研修制度を拡充し、創業50周年記念の一環として、1973（昭和48）年9月から約1カ月間にわたって総勢10名の欧米マーケティング視察団の研修旅行を実施した。この年はほかにも日本コンサルタントグループによる欧米事務機器展視察研修団、ロタプリント社の技術研修に従業員が参加し、海外で経験を積んだ。

　従業員持株会が発足し、この積立金により翌1974（昭和49）年12月に3,000万円を増資した。これにより当社の資本金は3億円となり、事業拡大のために自己資本を充実させることができた。

　大手商社、住友商事と業務提携の基本契約を締結した。その内容は、取扱商品の相互販売、販路の開拓、営業および技術情報の交換、要員の教育などにおいて密接に連携し、互いの事業の拡大発展のため協力するというものである。具体的には住友商事が当社の「ビリングシリーズ・システム2」、各種周辺端末機器の販売に協力するほか、ニデカタイムレコーダなどの輸出業務を援助し、電子計算機などのリース業務を担当する。当社は住友商事が扱う事務機器、情報機器などのうち、自社の販売網に合った商品を積極的に取り扱う。この提携により住友スリーエムが扱う米国3M社製マイクロフィルムリーダプリンタを当社が国内販売することになった。

　創業50周年を迎えた1973（昭和48）年、第1次オイルショックの影響による“狂乱物価”と不況が始まっていた。これに伴うコスト増に対応し、販売力を強化するため、当社は販売活動計画を計数的に管理する「販売行動管理システムSAMAS（セールス・マネジメント・システム）」を翌1974（昭和49）年6月にスタートさせた。経営の基礎体質改善とともに予算の達成をめざした。

　情報処理分野が高度化、多様化するなかで、普及啓発とシステム開発を推進するために、当社は情報システム開発協会DAIS（Development Association of Information System）を設立した。情報処理機器が著しく発展する一方で、それを経営や業務に展開する実務的知見や技術の方が遅れがちな状況であった。これに対応して、社外へのコンサルティング活動を行う非営利組織として新設した。同協会には当社の社長以下役職員および幹部社員などが就任し、62名の体制でスタートした。

　1973（昭和48）年に自社ブランド「SunV」を制定した当社は、翌1974（昭和49）年にこれを自社製品の統一シンボルマークとし、社内報の誌名も「サンブイらいふ」に改めた。この年には自社開発のEDP（電子データ処理）関連商品のブランドも「SAVAS」に統一。1975（昭和50）年には「システム7」の後継機として「SAVASシステム30」シリーズを発売した。この間「SunV」および「SAVAS」のブランドイメージ向上のため、日本経済新聞、朝日新聞などに広告記事を掲載した。

　日本経済が2年続けてゼロ成長という不況のただ中にあった1975（昭和50）年、当社はそれまで好調だった日本電気製コンピュータ部門の売上が約10％ダウンとなり、なんとか損失計上は免れたものの業績が大幅に悪化した。そのため賃上げ交渉で労使間の対立が深まり、組合は初めてのストライキを4日間にわたり敢行した。ストライキは翌1976（昭和51）年にも行われた。

　創業50周年を記念して、編集・制作が進められていた『日本事務器株式会社五十年史』が刊行された。A4判変形452ページ、クロス張りの豪華本で、2,000部を印刷し、社内に配布したほか、取引先、協力会社など関係者に贈呈した。

　コンピュータの販売では、日本電気が主催するセールスコンテスト「チャンピオン100」で、1975（昭和50）年に当社が上位4位を独占した。同じく日本電気主催の全国販売店会では、1978（昭和53）年にコンピュータ部門「販売貢献最優秀店」を受賞した。不況のなかにあっても実績を残した当社の販売力とマーケティングの水準の高さが認められた。

　当社の業績は目に見えて悪化し、倒産の危機に直面した。法人筆頭株主である日本電気とも協議したが、自力による経営建て直しは難しく、同社の全面的な救済によるしかないとの結論に至った。この非常事態に対応すべく、1976（昭和51）年7月に宮崎博社長と菅野久光常務が退任し、山崎恒専務が代表取締役社長に就くとともに田中啓次郎会長が代表取締役に復帰した。

　創業以来最大といえる存亡の危機にあたり、1976（昭和51）年に「経営危機突破改革案大綱」が田中創一常務から発表された。主な内容は以下の通り。
・一部役員による独断専行的運営の傾向を改めて全役員の総意を反映する組織および運営とする。
・営業体制を極力簡素化し、EDP関連、その他機器、技術サービスの3部門に集約する。
・総員販売の総動員体制をとる。
・組織間で発生するロス排除のため本社に営業管理部を新設する。
・借入金返済のため、50周年事業の一環で建設した研修センターは未使用のまま売却する。
・経費と借入金の徹底した圧縮を行う。

　「経営危機突破改革案大綱」が発表されると、新経営陣は経営方針の転換と大幅な組織再編を敢行した。それは本社機構の機能集約に始まり、営業の管理基準明確化と徹底した管理が打ち出された。商品別縦割りの営業体制をユーザー志向に改め、社内部門間の競合を抑制することを図った。受発注管理、売上計上と回収、在庫管理は一元化。さらに経費節減推進委員会を立ち上げた。そして同年7月には中期経営計画「再建5カ年計画」をスタートさせた。

　経営建て直しのための大幅な方針転換は、社内の軋轢も生んだ。改革に不満を持った一部の幹部従業員によるデマや中傷が飛び交う事態となったため、その中心となっていた幹部従業員に解雇を通告した。しかし新組織の中心となっていた従業員までも次々に退社し、組織崩壊の様相を呈した。1976（昭和51）年に当社は6億9,000万円という創業以来最大の赤字を計上し、借入金もさらに膨らんだ。

　1976（昭和51）年に続いて、経営陣の強化と大幅な組織改正を行った。役員に社外から財務の専門家を招き、管理職制に加えて専門職制を確立しチームリーダー制を廃止した。また利益追求第一主義のもと、年功序列的な人事から徹底した実力主義へと切り換えた。縦割り組織の弊害をなくすためにプロジェクトチームやマネージャ制も導入した。

　経営再建の途上にあった1977（昭和52）年4月、日本電気の牧野又三郎取締役相談役が当社を訪れて従業員を激励した。「情報産業にはまだまだ発展する余地が十分にある。けっして悲観したり不安をもったりせず業績回復に全力をつくすように」と語りかけるとともに、資金、人、営業への全面支援を約束した。この来訪は、当社のポテンシャルへの期待とともに、社外から見ても待ったなしの状況であったことを物語るものだった。

　社外経営コンサルタントの火の口先生による1泊2日の「火の口研修」を開始した。対象は部長・店長クラスで、深夜の午後11時頃まで講義が続き、宿題を翌朝までに提出するため全員徹夜するというハードなものだった。名刺交換からあいさつ、頭の下げ方といったビジネスマナーの基本から再確認した。ベテラン従業員でも厳しい指摘を受け、ショック療法の効果もあったようだ。翌年1月には全店営業マネージャ、2月からは主要支店のセールスマンを対象にこの研修を行った。

　経営再建のため、当社は抜本的な減量経営を推進し、改善点として経費構造の改革、受注の改善、在庫の資金化を掲げた。上からの割当予算から自主予算の設定に改めたのがその一例である。1977（昭和52）年は営業利益が4期ぶりに黒字化したが、経常損益は2期連続の赤字となった。ただ在庫の圧縮、借入金返済などによる金利負担の軽減、固定費の圧縮により、経営状況は改善の兆しを見せ始めていた。

　1975（昭和50）年とその翌年の2回にわたり、当社の労働組合はストライキを決行したが、組合の体制が変わるとともに協調路線がとられるようになった。1978（昭和53）年2月には「労使協議制に関する協定書」に労使双方が調印した。この年から「中央労使協議会」と、各支店では「支部職場懇談会」が開催されるようになった。また福利厚生策の一環として、従業員の住宅取得を支援する財形住宅積立預金と財形住宅融資制度が導入された。

　経営面の改善をさらに一歩進め、まず支店が掲げる利益目標を明確にした。支店に在籍する人員一人当たりの経常利益を半期に18万円確保することを基本方針とし、支店の業績評価、支店長への責任および権限の委譲が行われた。一方本社機構では、営業推進部を営業企画部と営業管理部に分け、支店への支援と利益管理の強化を図った。また資金繰りの改善と金利負担圧縮のため、長期売掛金の回収と長期滞留在庫の解消をめざした。