1976(昭和51)年 経営・事業 幹部従業員が大量退社し新組織は崩壊 経営建て直しのための大幅な方針転換は、社内の軋轢も生んだ。改革に不満を持った一部の幹部従業員によるデマや中傷が飛び交う事態となったため、その中心となっていた幹部従業員に解雇を通告した。しかし新組織の… 詳しい情報を見る 経営・事業 幹部従業員が大量退社し新組織は崩壊 1976(昭和51)年 経営建て直しのための大幅な方針転換は、社内の軋轢も生んだ。改革に不満を持った一部の幹部従業員によるデマや中傷が飛び交う事態となったため、その中心となっていた幹部従業員に解雇を通告した。しかし新組織の中心となっていた従業員までも次々に退社し、組織崩壊の様相を呈した。1976(昭和51)年に当社は6億9,000万円という創業以来最大の赤字を計上し、借入金もさらに膨らんだ。 経営組織人事
経営・事業 幹部従業員が大量退社し新組織は崩壊 1976(昭和51)年 経営建て直しのための大幅な方針転換は、社内の軋轢も生んだ。改革に不満を持った一部の幹部従業員によるデマや中傷が飛び交う事態となったため、その中心となっていた幹部従業員に解雇を通告した。しかし新組織の中心となっていた従業員までも次々に退社し、組織崩壊の様相を呈した。1976(昭和51)年に当社は6億9,000万円という創業以来最大の赤字を計上し、借入金もさらに膨らんだ。 経営組織人事
1977(昭和52)年2月 経営・事業 管理職制と専門職制の両輪体制に 1976(昭和51)年に続いて、経営陣の強化と大幅な組織改正を行った。役員に社外から財務の専門家を招き、管理職制に加えて専門職制を確立しチームリーダー制を廃止した。また利益追求第一主義のもと、年功序… 詳しい情報を見る 経営・事業 管理職制と専門職制の両輪体制に 1977(昭和52)年2月 1976(昭和51)年に続いて、経営陣の強化と大幅な組織改正を行った。役員に社外から財務の専門家を招き、管理職制に加えて専門職制を確立しチームリーダー制を廃止した。また利益追求第一主義のもと、年功序列的な人事から徹底した実力主義へと切り換えた。縦割り組織の弊害をなくすためにプロジェクトチームやマネージャ制も導入した。 経営組織人事
経営・事業 管理職制と専門職制の両輪体制に 1977(昭和52)年2月 1976(昭和51)年に続いて、経営陣の強化と大幅な組織改正を行った。役員に社外から財務の専門家を招き、管理職制に加えて専門職制を確立しチームリーダー制を廃止した。また利益追求第一主義のもと、年功序列的な人事から徹底した実力主義へと切り換えた。縦割り組織の弊害をなくすためにプロジェクトチームやマネージャ制も導入した。 経営組織人事
1977(昭和52)年12月 経営・事業 「火の口研修」がスタート 社外経営コンサルタントの火の口先生による1泊2日の「火の口研修」を開始した。対象は部長・店長クラスで、深夜の午後11時頃まで講義が続き、宿題を翌朝までに提出するため全員徹夜するというハードなものだっ… 詳しい情報を見る 経営・事業 「火の口研修」がスタート 1977(昭和52)年12月 社外経営コンサルタントの火の口先生による1泊2日の「火の口研修」を開始した。対象は部長・店長クラスで、深夜の午後11時頃まで講義が続き、宿題を翌朝までに提出するため全員徹夜するというハードなものだった。名刺交換からあいさつ、頭の下げ方といったビジネスマナーの基本から再確認した。ベテラン従業員でも厳しい指摘を受け、ショック療法の効果もあったようだ。翌年1月には全店営業マネージャ、2月からは主要支店のセールスマンを対象にこの研修を行った。 人事営業
経営・事業 「火の口研修」がスタート 1977(昭和52)年12月 社外経営コンサルタントの火の口先生による1泊2日の「火の口研修」を開始した。対象は部長・店長クラスで、深夜の午後11時頃まで講義が続き、宿題を翌朝までに提出するため全員徹夜するというハードなものだった。名刺交換からあいさつ、頭の下げ方といったビジネスマナーの基本から再確認した。ベテラン従業員でも厳しい指摘を受け、ショック療法の効果もあったようだ。翌年1月には全店営業マネージャ、2月からは主要支店のセールスマンを対象にこの研修を行った。 人事営業
1978(昭和53)年 経営・事業 支店に権限委譲し本社機構を改善 経営面の改善をさらに一歩進め、まず支店が掲げる利益目標を明確にした。支店に在籍する人員一人当たりの経常利益を半期に18万円確保することを基本方針とし、支店の業績評価、支店長への責任および権限の委譲が… 詳しい情報を見る 経営・事業 支店に権限委譲し本社機構を改善 1978(昭和53)年 経営面の改善をさらに一歩進め、まず支店が掲げる利益目標を明確にした。支店に在籍する人員一人当たりの経常利益を半期に18万円確保することを基本方針とし、支店の業績評価、支店長への責任および権限の委譲が行われた。一方本社機構では、営業推進部を営業企画部と営業管理部に分け、支店への支援と利益管理の強化を図った。また資金繰りの改善と金利負担圧縮のため、長期売掛金の回収と長期滞留在庫の解消をめざした。 組織人事
経営・事業 支店に権限委譲し本社機構を改善 1978(昭和53)年 経営面の改善をさらに一歩進め、まず支店が掲げる利益目標を明確にした。支店に在籍する人員一人当たりの経常利益を半期に18万円確保することを基本方針とし、支店の業績評価、支店長への責任および権限の委譲が行われた。一方本社機構では、営業推進部を営業企画部と営業管理部に分け、支店への支援と利益管理の強化を図った。また資金繰りの改善と金利負担圧縮のため、長期売掛金の回収と長期滞留在庫の解消をめざした。 組織人事